ماه اول برای اثبات خودتان نیست؛ برای جمعکردن اطلاعات و ساختن توافقهایی است که یک سال با آنها مدیریت میکنید.
اولین چیزی که باید مدیریت شود، میل به اثبات خود است
بیشتر مدیران تازهکار ماه اول را صرف نشاندادن این میکنند که ارتقا حقشان بوده است: سریعتر از همه پاسخ میدهند، سختترین کار را خودشان برمیدارند و همیشه در دسترساند. این کار شبیه مدیریت به نظر میرسد، اما معمولاً چیز دیگری به تیم میآموزد: اینکه کار همچنان باید از دست شما بگذرد.
سی روز اول را بهتر است صرف جمعآوری اطلاعات و صریحکردن انتظارها کنید. هر دو امروز ارزاناند و بعداً گران.
سه گفتوگویی که باید در هفته اول انجام دهید
با هر نفر جداگانه و با سه پرسش یکسان صحبت کنید: واقعاً مسئول چه چیزی هستی، چه چیزی الان مانع کارت است، و اگر میتوانستی چه چیزی را تغییر میدادی. پاسخها را بنویسید. از گفتوگوی سوم به بعد، الگوها پیدا میشوند.
سپس با مدیر خودتان درباره اینکه یک فصل اول خوب از نگاه او چه شکلی است صحبت کنید. و با تیمی که بیشترین وابستگی را به آن دارید، پیش از آنکه چیزی از آنها بخواهید، آشنا شوید.
انتظارها را پیش از اجرا، دیدنی کنید
تقریباً هر گفتوگوی عملکردی که بد پیش میرود، درباره انتظاری است که هرگز با صدای بلند گفته نشده. با زبان ساده بنویسید تیم شما چطور کار میکند: چه چیزی ارجاع میشود، زمان پاسخ متعارف چقدر است، «انجامشده» یعنی چه، و وقتی شما نیستید تصمیمها چگونه گرفته میشوند.
یک صفحه کافی است. آن را به اشتراک بگذارید، مخالفت بخواهید و یک بار اصلاحش کنید. از آن پس، این متن یک مرجع مشترک است، نه سلیقه شخصی شما.
چه چیزهایی را هنوز تغییر ندهید
اگر آتشی در کار نیست، در ماه اول تیم را بازساختاردهی نکنید، فرایند را از نو طراحی نکنید و تصمیم استخدام نگیرید. هنوز نمیدانید کدام بخش از سیستم فعلی، ستون نگهدارنده است.
تا روز سیام باید اینها را داشته باشید: تصویری مکتوب از کار، مجموعهای از انتظارهای توافقشده، جلسه یکبهیک هفتگی با همه، و فهرستی کوتاه از دو سه چیزی که واقعاً ارزش تغییر دارند. این یعنی یک ماه اول قوی.
