مدیر شدن در همان تیمی که تا دیروز عضوی از آن بودید، میتواند از ورود به یک تیم جدید بهعنوان مدیر دشوارتر باشد. عنوان شغلی شما در یک روز تغییر میکند، اما روابط کاری با همان سرعت تغییر نمیکنند. مسئله فقط «اثبات اقتدار» نیست؛ ساختن شکل تازهای از رابطه حرفهای است، بدون از بین رفتن اعتماد قبلی.
تغییر رابطه را نادیده نگیرید
تا همین اواخر، شما هم یکی از اعضای گروه بودید. درباره تصمیمهای مدیریت، فشارهای کاری و مشکلات شرکت با همکارانتان راحتتر صحبت میکردید و شاید با بعضی از آنها رابطه دوستانه و نزدیکی داشتهاید. حالا باید برای همان افراد اولویت تعیین کنید، کارها را تقسیم کنید، عملکردشان را ارزیابی کنید و در مواقع لازم بازخوردهای دشوار بدهید.
یکی از اشتباههای رایج مدیران تازهکار این است که وانمود میکنند هیچچیز تغییر نکرده است. برای اینکه مغرور به نظر نرسند، سعی میکنند دقیقاً مانند گذشته رفتار کنند. اما صحبت نکردن درباره این تغییر، ابهام را از بین نمیبرد. ممکن است اعضای تیم با این سؤالها روبهرو باشند:
- آیا به دوستان نزدیکترتان امتیاز بیشتری میدهید؟
- آیا هنوز میتوانند مانند گذشته با شما صحبت کنند؟
- اختلافنظرها از این به بعد چگونه مدیریت میشوند؟
- آیا برای اثبات شایستگی خود سختگیرتر خواهید شد؟
- چه اطلاعاتی از این به بعد محرمانه محسوب میشوند؟
بهتر است این تغییر را آرام، مستقیم و بدون ایجاد فضای سنگین مطرح کنید. برای مثال میتوانید بگویید: «میدانم که این تغییر ممکن است برای همه ما کمی متفاوت باشد. رابطهای که تا امروز ساختهایم برای من ارزشمند است. درعینحال، مسئولیتهای من تغییر کرده و میخواهم در شیوه همکاریمان شفاف، منصف و باثبات باشم.»
لازم نیست سخنرانی رسمی داشته باشید. همین که تغییر را به رسمیت بشناسید، بخش زیادی از ابهام را کاهش میدهد.
نه بیش از حد صمیمی بمانید و نه ناگهان سختگیر شوید
مدیران تازهکار معمولاً به یکی از دو سمت افراطی حرکت میکنند. گروه اول از ترس خراب شدن روابط، گفتوگوهای دشوار را عقب میاندازند، برای بعضی افراد استثنا قائل میشوند و در تصمیمگیری تردید دارند. گروه دوم برای اینکه نشان دهند شایسته این موقعیت هستند، ناگهان فاصله زیادی ایجاد میکنند، تمام جزئیات را کنترل میکنند یا سختگیرانهتر رفتار میکنند.
هیچکدام از این دو رویکرد اعتماد ایجاد نمیکند. تیم شما انتظار ندارد به فرد کاملاً متفاوتی تبدیل شوید؛ باید بتوانند رفتار شما را در نقش جدید پیشبینی کنند. در دسترس باشید، اما از مسئولیتپذیری چشمپوشی نکنید. تصمیم بگیرید، اما به کنترل همهچیز وابسته نشوید.
انتظارات را از ابتدا روشن کنید
فرض نکنید اعضای تیم خودشان متوجه خواهند شد که از این به بعد باید چگونه با شما کار کنند. بهصورت روشن درباره این موضوعات صحبت کنید:
- اعضای تیم چه تصمیمهایی را میتوانند مستقل بگیرند؟
- در چه مواردی باید با شما هماهنگ کنند؟
- اولویتها چگونه تعیین میشوند؟
- مشکلات در چه زمانی و به چه شکلی باید مطرح شوند؟
- بازخورد چگونه ارائه میشود؟
- عملکرد خوب دقیقاً چه معنایی دارد؟
- جلسات یکبهیک با چه فاصلهای برگزار میشوند؟
وقتی نقشها و انتظارات مبهم باشند، پیگیری شما ممکن است بهعنوان بیاعتمادی یا کنترل شخصی برداشت شود. اما وقتی مسئولیتها و قواعد کار روشن هستند، همان پیگیری بخشی طبیعی از سیستم کاری خواهد بود.
باثبات و منصف باشید، اما همه را دقیقاً یکسان مدیریت نکنید
روابط دوستانه قبلی میتوانند دو خطر متفاوت ایجاد کنند. ممکن است به فردی که با او نزدیکتر هستید انعطاف بیشتری بدهید. از طرف دیگر، ممکن است برای جلوگیری از تصور تبعیض، عمداً با همان فرد سختگیرتر رفتار کنید. هر دو حالت میتوانند احساس بیعدالتی ایجاد کنند.
ثبات رفتاری به این معنا نیست که در هر شرایطی با همه دقیقاً یکسان رفتار کنید؛ یعنی تصمیمهای شما بر معیارهای حرفهای و قابلتوضیح استوار باشند. ممکن است یک نفر به حمایت بیشتری نیاز داشته باشد و فرد دیگری با استقلال بیشتری کار کند. مهم این است که بتوانید دلیل کاری این تفاوت را توضیح دهید.
قبل از ایجاد هر استثنا از خودتان بپرسید: «اگر قبلاً با این فرد رابطه نزدیک نداشتم، باز هم همین تصمیم را میگرفتم؟» اگر پاسخ منفی است، تصمیم خود را دوباره بررسی کنید.
از اطلاعات محرمانه محافظت کنید و عادتهای ارتباطی گذشته را تغییر دهید
پیش از ارتقا، ممکن است همکارانتان درباره مدیران، تصمیمهای شرکت یا سایر اعضای تیم با شما راحتتر صحبت کرده باشند. حالا ممکن است به اطلاعاتی درباره ارزیابی عملکرد، حقوق، تغییرات سازمانی یا مسائل حساس کارکنان دسترسی داشته باشید. این شرایط به مرزهای جدیدی نیاز دارد.
از اطلاعات شخصیای که در گذشته با شما در میان گذاشته شده علیه افراد استفاده نکنید. برای حفظ صمیمیت، اطلاعات محرمانه مدیریتی را در اختیار دیگران نگذارید. مانند گذشته در تمام شایعات یا گلایههای غیررسمی تیم مشارکت نکنید.
میتوانید همچنان گرم، محترمانه و انسانی باشید، اما دیگر لازم نیست بخشی از هر گفتوگوی غیررسمی باشید. اعتماد فقط با میزان اطلاعاتی که به اشتراک میگذارید ساخته نمیشود؛ توانایی شما در حفظ اطلاعات نیز بخشی از اعتماد است.
مقاومت را بر اساس رفتار بررسی کنید، نه شخصیت افراد
ممکن است همه اعضای تیم از ارتقای شما خوشحال نباشند. شاید فرد دیگری خودش خواهان این موقعیت بوده است. ممکن است یکی از همکاران درباره آمادگی شما تردید داشته باشد. شاید فردی در جلسات تصمیمهایتان را مدام زیر سؤال ببرد یا وظایف تعیینشده را اختیاری تلقی کند.
سریع به او برچسب «حسود»، «بیاحترام» یا «دشوار» نزنید؛ درباره رفتار قابلمشاهده صحبت کنید. بهجای «تو من را بهعنوان مدیر قبول نداری»، بگویید: «در دو جلسه اخیر، کارهایی که درباره آنها توافق کرده بودیم انجام نشدند و تصمیمی که قبلاً بررسی کرده بودیم دوباره در جمع مطرح شد. میخواهم نگرانی تو را بشنوم، اما لازم است بعد از تصمیمگیری، مسیر مشخصی برای ادامه کار داشته باشیم.»
این نوع گفتوگو مسئله را حرفهای نگه میدارد و به طرف مقابل امکان میدهد درباره یک رفتار مشخص پاسخ دهد. نگرانیهای واقعی را بشنوید، اما برای جلوگیری از ناراحتی دیگران، هر تصمیم را بارها از ابتدا مذاکره نکنید.
با ایجاد ساختار، تنشهای شخصی را کاهش دهید
هرچه شیوه کار تیم بیشتر به روابط شخصی و توافقهای شفاهی وابسته باشد، تغییر نقش شما دشوارتر خواهد شد. چند سیستم ساده میتوانند انتظارات را از حالت شخصی خارج کنند:
- جلسات منظم یکبهیک
- اولویتهای مکتوب
- مالکیت روشن هر کار
- زمان تحویل مشخص
- حدود اختیارات تصمیمگیری
- پیگیری منظم
- ثبت بازخوردهای مهم
برای مثال، بهجای اینکه فقط به یکی از دوستان سابق خود چند بار پیام شخصی بدهید، یک فرایند هفتگی مشخص برای پیگیری کارهای تمام اعضای تیم ایجاد کنید. هدف ایجاد بوروکراسی نیست؛ هدف این است که مسئولیتپذیری به دوستی، حافظه یا حالوهوای روزانه وابسته نباشد.
بپذیرید که ممکن است بعضی روابط تغییر کنند
شاید نتوانید همان میزان صمیمیت گذشته را با همه همکاران حفظ کنید. این موضوع الزاماً به معنای شکست یا مغرور شدن نیست؛ بعضی فاصلهها نتیجه طبیعی مسئولیتهای جدید هستند.
میتوانید همچنان محترمانه، حمایتگر و در دسترس باشید. اما شاید دیگر نتوانید در همه گلایهها مشارکت کنید، هر اطلاعاتی را که میدانید به اشتراک بگذارید یا طوری رفتار کنید که تصمیمهایتان هیچ اثری بر دیگران ندارند. مدیریت خوب به معنای سرد و بیاحساس شدن نیست؛ به معنای ایجاد مرزهای مسئولانه است.
یک برنامه عملی برای ۳۰ روز اول
در هفته اول، درباره تغییر نقش با اعضای تیم شفاف صحبت کنید و با هر فرد یک جلسه جداگانه داشته باشید.
در هفته دوم، مسئولیتها، اولویتها و حدود اختیارات تصمیمگیری را روشن کنید. بخشهایی را شناسایی کنید که بیش از حد به روابط شخصی یا توافقهای شفاهی وابستهاند.
در هفته سوم، یک ریتم منظم برای جلسات یکبهیک، بازخورد و پیگیری کارها ایجاد کنید.
در هفته چهارم، بررسی کنید چه موضوعاتی هنوز مبهم هستند. از اعضای تیم بپرسید برای عملکرد بهتر به چه حمایتی از طرف شما نیاز دارند. همزمان درباره استانداردهای عملکرد و مسئولیتهایی که قابلمذاکره نیستند شفاف بمانید.
لازم نیست هر روز اقتدار خود را ثابت کنید
اقتدار معمولاً با یک اعلام رسمی ایجاد نمیشود. زمانی شکل میگیرد که اعضای تیم ببینند تصمیمهای سنجیده میگیرید، شفاف ارتباط برقرار میکنید، تعهداتتان را پیگیری میکنید و در موقعیتهای مشابه رفتار باثباتی دارید.
لازم نیست از همکاران سابق خود کاملاً فاصله بگیرید؛ اما باید به آنها کمک کنید بفهمند در نقش جدیدتان چه انتظاری میتوانند از شما داشته باشند. هدف این نیست که رابطه دقیقاً مانند گذشته باقی بماند. هدف ساختن رابطه کاری تازهای است که هم اعتماد و هم مسئولیتپذیری را تقویت کند.
