آسیب معمولاً از صداقت نمیآید؛ از تأخیر و مبهمبودن میآید.
تأخیر بیشتر از لحن آسیب میزند
بیشتر مدیران آدمها را با بازخورد تند نمیرنجانند؛ با بازخورد دیرهنگام میرنجانند: ماهها سکوت و بعد گفتوگویی دشوار که فرد انتظارش را نداشته — اغلب هم در جلسه ارزیابی عملکرد، جایی که حساسیت در بالاترین حد است. فرد فقط پیام را هضم نمیکند؛ تمام تعاملهای قبلی را هم از نو حساب میکند.
بازخوردی که چند روز بعد از موقعیت داده شود کوچکتر، آرامتر و قابلاقدامتر است. عادت از تکنیک مهمتر است.
مشاهده را آماده کنید، نه سخنرانی را
تمرین جملهها یک اجرا میسازد؛ آمادهکردن مشاهدهها یک گفتوگو. قبل از صحبت، آنچه واقعاً اتفاق افتاده را بنویسید — تاریخها، مثالها، اثرها — و آن را از تفسیرتان درباره «چرا» جدا کنید. از اولی میتوانید مطمئن باشید؛ در دومی دارید حدس میزنید.
یک مثال مشخص از پنج برداشت مبهم بهتر است. «گزارش این ماه دو بار دو روز دیر شد و هر دو بار از مشتری فهمیدم» قابل گفتوگوست. «این اواخر قابلاتکا نیستی» فقط قابل دفاع است.
ساختاری که گفتوگو را منصفانه نگه میدارد
موقعیت را واقعگرایانه توصیف کنید. اثرش را بگویید — بر کار، تیم یا خودتان. بگویید از این به بعد چه انتظاری دارید. بعد سکوت کنید و بپرسید او ماجرا را چطور میبیند. پیش از پرسیدن دیدگاه طرف مقابل، انتظار را روشن کنید تا گفتوگو به چانهزنی تبدیل نشود. سپس دیدگاه او را بشنوید تا گفتوگو به حکمی یکطرفه تبدیل نشود.
گفتوگو را با چیزی توافقشده و مکتوب تمام کنید؛ حتی دو خط در یک پیام کافی است: چه چیزی تغییر میکند و کی با هم مرورش میکنید.
پیگیری است که آن را منصفانه میکند
یک گفتوگو یک اتفاق است؛ پیگیری آن را به یک استاندارد تبدیل میکند. اگر تغییر توافقشده اتفاق افتاد، بگویید — قدردانی هزینهای ندارد و گفتوگوی دشوار بعدی را آسانتر میکند. اگر اتفاق نیفتاد، همان جلسه پیگیری که گذاشتهاید جایی است که مسئله هنوز کوچک است و رسیدگی میشود.
مدیران اقتدارشان را با صریحبودن از دست نمیدهند؛ با یک بار صریحبودن و دیگر هرگز به موضوع برنگشتن از دست میدهند.
