Zarar genellikle dürüstlükten değil; gecikmeden ve belirsizlikten gelir.
Gecikme, üsluptan daha çok zarar verir
Yöneticilerin çoğu insanları sert geri bildirimle değil, geç geri bildirimle kırar: aylarca sessizlik, sonra kişinin hiç beklemediği zor bir konuşma — üstelik çoğu zaman, bahislerin en yüksek olduğu performans değerlendirmesinde. Kişi yalnızca mesajı sindirmez; öncesindeki her etkileşimi yeniden hesaplar.
Olaydan birkaç gün sonra verilen geri bildirim daha küçük, daha sakin ve üzerinde çalışılması daha kolaydır. Alışkanlık, teknikten daha önemlidir.
Konuşmayı değil, gözlemi hazırlayın
Cümle ezberlemek performans üretir; gözlem hazırlamak konuşma üretir. Konuşmadan önce gerçekten ne olduğunu yazın — tarihler, örnekler, etkiler — ve bunu “neden olduğuna” dair yorumunuzdan ayırın. İlkinden emin olabilirsiniz; ikincisinde tahmin yürütüyorsunuz.
Somut tek bir örnek, beş belirsiz izlenimden iyidir. “Rapor bu ay iki kez iki gün gecikti ve ikisini de müşteriden öğrendim” konuşulabilir bir cümledir. “Son zamanlarda güvenilir değilsin” ise yalnızca savunulacak bir suçlamadır.
Konuşmayı adil tutan bir yapı
Durumu olgusal olarak anlatın. Etkisini söyleyin — işe, ekibe veya size. Bundan sonra ne beklediğinizi belirtin. Sonra susun ve karşı tarafın ne gördüğünü sorun. Beklentiyi karşı tarafın görüşünü sormadan önce netleştirin; böylece konuşma pazarlığa dönüşmez. Ardından onu dinleyin; böylece konuşma tek taraflı bir hükme dönüşmez.
Konuşmayı üzerinde anlaşılmış ve yazılmış bir şeyle bitirin; mesajla iletilmiş iki satır bile yeter: ne değişecek ve buna birlikte ne zaman bakacaksınız.
Adil kılan şey takiptir
Tek konuşma bir olaydır; takip onu bir standarda dönüştürür. Kararlaştırılan değişim gerçekleşirse bunu söyleyin — takdir bir şeye mal olmaz ve bir sonraki zor konuşmayı kolaylaştırır. Gerçekleşmezse, planladığınız takip görüşmesi bunun henüz küçükken ele alınacağı yerdir.
Yöneticiler otoriteyi doğrudan konuşarak değil; bir kez doğrudan konuşup bir daha konuya hiç dönmeyerek kaybeder.
