Aynı ekip içinde yönetici pozisyonuna terfi etmek, dışarıdan yeni bir ekibe yönetici olarak katılmaktan daha karmaşık olabilir. Unvanınız bir günde değişebilir; çalışma ilişkileriniz aynı hızla değişmez. Amaç yalnızca “otorite kurmak” değil, mevcut güveni kaybetmeden yeni ve profesyonel bir çalışma ilişkisi oluşturmaktır.
İlişkinin değiştiğini görmezden gelmeyin
Kısa süre önce ekibin bir parçasıydınız. İş arkadaşlarınızla kararları, yöneticileri ve iş yerindeki sorunları daha rahat konuşuyordunuz; bazılarıyla yakın arkadaşlıklar kurmuş olabilirsiniz. Şimdi ise aynı kişilerin önceliklerini belirlemeniz, performanslarını değerlendirmeniz, iş dağılımı yapmanız ve gerektiğinde zor geri bildirimler vermeniz gerekiyor.
Yeni yöneticilerin sık yaptığı hatalardan biri, hiçbir şey değişmemiş gibi davranmaktır. Kibirli görünmemek için ekiple eskisi gibi iletişim kurmaya devam ederler. Ancak geçiş sürecini konuşmamak belirsizliği ortadan kaldırmaz. Ekip şu soruların yanıtını merak ediyor olabilir:
- Yakın olduğunuz kişilere ayrıcalık tanıyacak mısınız?
- Sizinle eskisi kadar açık konuşabilecekler mi?
- Anlaşmazlıklar nasıl ele alınacak?
- Kendinizi kanıtlamak için daha sert davranacak mısınız?
- Hangi konular artık gizli veya hassas kabul edilecek?
Bu değişimi sakin ve açık bir şekilde ifade etmek belirsizliği azaltır. Şöyle söyleyebilirsiniz: “Bu değişimin hepimiz için farklı hissettirebileceğinin farkındayım. Bugüne kadar kurduğumuz ilişkilere değer veriyorum. Bununla birlikte sorumluluklarımın değiştiğini de biliyorum. Birlikte çalışırken açık, tutarlı ve adil olmak istiyorum.”
Uzun veya resmî bir konuşma yapmanız gerekmez. Değişimi kabul etmeniz yeterlidir.
Aşırı samimiyet ile aşırı sertlik arasında kalmayın
Yeni yöneticiler genellikle iki uçtan birine yönelir. İlk gruptakiler ilişkilerin bozulmasından korktukları için zor konuşmaları erteler, bazı kişilere istisnalar tanır ve karar vermekte zorlanır. İkinci gruptakiler ise yöneticiliği hak ettiklerini göstermek için gereğinden fazla mesafe koyar, ayrıntıları kontrol eder ve daha sert davranmaya başlar.
Her iki yaklaşım da güveni zedeler. Ekibinizin tamamen farklı bir kişiye dönüşmenize ihtiyacı yoktur; yeni rolünüzde nasıl davranacağınızı öngörebilmeye ihtiyaçları vardır. Ulaşılabilir olun, ancak hesap verebilirlikten vazgeçmeyin. Karar alın, ancak her ayrıntıyı kontrol etmeye çalışmayın.
Beklentileri mümkün olduğunca erken netleştirin
Ekibin çalışma biçiminizi kendiliğinden anlayacağını varsaymayın. Şu konuları açıkça konuşun:
- Ekip üyeleri hangi kararları kendileri alabilir?
- Hangi konularda size danışılması gerekir?
- Öncelikler nasıl belirlenecek?
- Bir sorun ne zaman ve nasıl iletilecek?
- Geri bildirim nasıl verilecek?
- İyi performansın ölçütleri nelerdir?
- Birebir görüşmeler ne sıklıkla yapılacak?
Beklentiler net değilse, bir ekip üyesi yaptığınız takibi kişisel bir güvensizlik olarak yorumlayabilir. Sorumluluklar ve karar yetkileri açık olduğunda ise aynı takip, çalışma sisteminin doğal bir parçası olur.
Herkese tutarlı davranın, ancak herkesi aynı şekilde yönetmeye çalışmayın
Önceki arkadaşlıklar iki farklı risk yaratabilir. Yakın olduğunuz bir kişiye daha fazla esneklik tanıyabilirsiniz. Ya da ekipte kayırmacılık algısı oluşmasın diye özellikle o kişiye daha sert davranabilirsiniz. Her iki davranış da adaletsizlik hissi yaratabilir.
Tutarlılık, herkese her koşulda aynı şeyi yapmak anlamına gelmez; kararlarınızın anlaşılır ve profesyonel ölçütlere dayanması anlamına gelir. Bazı çalışanların daha fazla yönlendirmeye, bazılarının daha fazla özgürlüğe ihtiyacı olabilir. Önemli olan, aradaki farkın iş ile ilgili gerekçesini açıklayabilmenizdir.
Bir istisna yapmadan önce kendinize şunu sorun: “Bu kişiyle daha önce yakın bir ilişkim olmasaydı yine aynı kararı verir miydim?” Yanıtınız hayırsa, kararınızı yeniden değerlendirin.
Gizliliği koruyun ve eski iletişim alışkanlıklarınızı gözden geçirin
Terfi öncesinde ekip arkadaşlarınız sizinle yöneticiler, şirket kararları veya diğer çalışanlar hakkında daha rahat konuşmuş olabilir. Yönetici olduğunuzda ise performans, ücret, organizasyon değişiklikleri ve çalışanlarla ilgili hassas bilgilere erişebilirsiniz. Bu durum yeni sınırlar gerektirir.
Geçmişte sizinle paylaşılmış kişisel bilgileri bir çalışana karşı kullanmayın. Yakınlığınızı korumak için gizli yönetim bilgilerini paylaşmayın. Ekip içindeki her söylentiye veya şikâyete eskisi gibi katılmayın.
İnsanlarla sıcak ve samimi bir ilişki kurmaya devam edebilirsiniz; ancak artık her konuşmanın bir parçası olmanız gerekmez. Güven yalnızca ne kadar bilgi paylaştığınızla değil, hangi bilgileri koruyabildiğinizle de oluşur.
Direnci kişilik üzerinden değil, davranış üzerinden ele alın
Her ekip üyesi terfinizden memnun olmayabilir. Bir başkası aynı pozisyonu istemiş olabilir. Bir çalışan hazır olmadığınızı düşünüyor olabilir. Eski bir ekip arkadaşınız kararlarınızı toplantılarda sürekli sorgulayabilir veya verdiğiniz görevleri isteğe bağlıymış gibi değerlendirebilir.
Bu kişiyi hemen “kıskanç”, “saygısız” veya “zor biri” olarak etiketlemeyin; gözlemlenebilir davranışı konuşun. “Beni yönetici olarak kabul etmiyorsun” demek yerine şöyle söyleyin: “Son iki toplantıda üzerinde anlaştığımız işler tamamlanmadı ve daha önce konuştuğumuz karar ekip içinde yeniden tartışmaya açıldı. Endişeni anlamak istiyorum. Bununla birlikte karar verildikten sonra nasıl ilerleyeceğimiz konusunda net bir çalışma biçimine ihtiyacımız var.”
Bu yaklaşım konuşmayı kişiselleştirmeden sorunu görünür hâle getirir. Gerçek endişeleri dinleyin; ancak rahatsızlık oluşmasın diye her kararı tekrar tekrar müzakere etmeyin.
Kişisel gerilimi azaltmak için sistem kurun
Ekip ne kadar fazla kişisel ilişkilere ve sözlü anlaşmalara bağlıysa geçiş süreci o kadar zorlaşır. Basit yönetim sistemleri beklentilerin kişiselleşmesini önler:
- Düzenli birebir görüşmeler
- Yazılı öncelikler
- Net görev sahipliği
- Üzerinde anlaşılmış teslim tarihleri
- Belirlenmiş karar yetkileri
- Tutarlı takip
- Belgelenmiş geri bildirim
Örneğin, yalnızca yakın olduğunuz bir çalışana kişisel mesajlarla tekrar tekrar hatırlatmak yerine, tüm ekip için haftalık bir takip sistemi oluşturun. Amaç gereksiz bürokrasi yaratmak değildir; hesap verebilirliğin arkadaşlığa, hafızaya veya günlük ruh hâline bağlı kalmamasıdır.
Bazı ilişkilerin değişebileceğini kabul edin
Eski ekip arkadaşlarınızın tamamıyla aynı yakınlığı sürdürmeniz mümkün olmayabilir. Bu durum başarısız olduğunuz veya kibirli davrandığınız anlamına gelmez; yeni sorumluluklarınız bazı doğal sınırlar oluşturabilir.
Saygılı, destekleyici ve ulaşılabilir olmaya devam edebilirsiniz. Ancak artık her şikâyete katılamayabilir, bildiğiniz her bilgiyi paylaşamayabilir veya kararlarınızın başkaları üzerinde etkisi yokmuş gibi davranamayabilirsiniz. İyi yöneticilik duygusal olarak soğuk olmayı değil, sorumlu sınırlar kurmayı gerektirir.
İlk 30 gün için pratik bir plan
İlk hafta, ekibinizle geçiş süreci hakkında açık bir konuşma yapın ve her çalışanla birebir görüşme planlayın.
İkinci hafta, sorumlulukları, öncelikleri ve karar yetkilerini netleştirin. Ekibin sözlü anlaşmalara veya kişisel ilişkilere fazla bağımlı olduğu alanları belirleyin.
Üçüncü hafta, birebir görüşmeler, geri bildirim ve iş takibi için düzenli bir sistem oluşturun.
Dördüncü hafta, hangi konuların hâlâ belirsiz olduğunu değerlendirin. Ekibin verimli çalışmak için sizden neye ihtiyaç duyduğunu sorun. Aynı zamanda değişmeyecek performans ve sorumluluk standartlarını net biçimde ifade edin.
Otoritenizi her gün kanıtlamak zorunda değilsiniz
Otorite genellikle tek bir konuşmayla oluşmaz. İnsanlar düşünülmüş kararlar aldığınızı, açık iletişim kurduğunuzu, verdiğiniz sözleri takip ettiğinizi ve benzer durumlarda tutarlı davrandığınızı gördükçe gelişir.
Eski ekip arkadaşlarınızdan tamamen uzaklaşmanız gerekmez; ancak artık sizden bir yönetici olarak ne bekleyebileceklerini anlamalarına yardımcı olmanız gerekir. Amaç ilişkinin eskisi gibi kalması değil, hem güveni hem de hesap verebilirliği destekleyen yeni bir çalışma ilişkisi kurmaktır.
